iBest volta turbinado por algoritmos

O carioca Marcos Wettreich é um nome bem conhecido entre os precursores da internet brasileira. Em 1995, depois criar uma bem sucedida empresa de eventos do setor de informática, a Mantel, colocou de pé a primeira revista do país sobre a internet, recém lançada comercialmente pela Embratel, e um prêmio que marcaria época, indicando os melhores sites do Brasil. Passados 25 anos, o iBest, prêmio em questão, está de volta, depois de doze anos de sua última edição. A votação, em 50 categorias, começou em setembro. Os vencedores serão conhecidos em dezembro. Na entrevista a seguir, Wettreich fala das diferenças de contexto entre o momento do primeiro lançamento do prêmio e o atual, de sua trajetória como empreendedor e do estágio atual do mercado de startups.

Como você começou a empreender?

Foi na faculdade, tinha 22 anos. Amigos mais velhos estavam se formando e iam começar uma cooperativa de desenvolvimento de software. Eu era o mais novo, entrei de sócio sem qualquer entendimento do que era MBA, BNDES, business plan. Hoje, as pessoas são muito mais preparadas. Essa empresa acabou apostando em redes de computador, em 1985, quando as redes estavam começando.

A empresa cresceu e, alguns anos depois, saí para fazer a minha primeira sozinho. Fiz uma chamada Mantel, em 1990. Minha ideia era ser uma HSM, que não existia na época, de tecnologia, para fazer eventos segmentados. Hoje parece óbvio, mas na época não era.

A Comdex e a Fenasoft faziam congressos generalistas. Eu vim com a ideia de fazer um congresso de redes, um congresso sobre internet, e assim por diante. Fui muito bem sucedido. Eram congressos de milhares de pessoas. A empresa cresceu muito. Meu pai morreu quando eu tinha cinco anos.

Tive uma infância paupérrima, só estudei com bolsa. E aí, com 26 anos, realmente comecei a ganhar muito dinheiro, que sempre usei para reinvestir e criar novos negócios. Em 1992, fui para fora do Brasil. Fiz a Mantel em vários países da Europa e ela virou a segunda maior empresa da Europa nessa área.

E quando voltou ao Brasil?

Vendi em 1995, para voltar ao Brasil, porque aconteceu a abertura da internet pela Embratel. Em um espaço de seis meses, criei uma editora, que fez uma revista chamada Internet World, a primeira grande revista de internet da época; o prêmio iBest, que saiu dessa revista; fiz a MediaLab, que virou a Mlab, que depois virou Neoris, uma empresa grande de consultoria e desenvolvimento, que depois se juntou com um empresa do México; e fiz uma empresa chamada Booknet, que virou o Submarino.

Fui pioneiro em bastante coisa. A primeira empresa de e-commerce, a primeira de desenvolvimento de marcas pela internet. Foi uma época bem profícua. Em 2001, ou 2002, no ápice e na explosão da bolha, sai de todas as empresas. Vendi a Booknet para o GP, para fazerem o Submarino. Juntei a minha empresa do Brasil com a maior empresa do México, que virou a Neoris. O iBest, vendi em 2003 para a Brasil Telecom, que havia entrado como sócia em 2002.

Qual foi a ideia por trás do primeiro iBest?

A internet aberta da Embratel é de julho de 1995, se não me engano. Em agosto, lancei a revista. Na primeira edição, fiz uma lista de todos os sites do Brasil. Cabia em duas páginas. Na hora, já lançamos um prêmio para o melhor site, que se chamava IWBest, de Internet World. A ideia era só ser um benchmark, porque ninguém sabia o que era bom. Não era um negócio.

Mas a internet começou a crescer muito rápido e, no ano seguinte, a gente viu que o iBest tinha potencial grande de mídia. Decidimos transformar em um prêmio independente. Tirei o “IW”, deixei o iBest, e fomos vender mídia, patrocínio, essas coisas, como uma empresa de mídia. E funcionou muito bem. A gente começou junto com a internet. Depois, no pós bolha, transformei o iBest em provedor e vendi para a Brasil Telecom.

Por que a venda para a BrT, naquele momento?

Porque era um ótimo negócio. O momento de vender é quando o mercado paga mais do que você acha que vale. Mas havia uma razão estratégica para a Brasil Telecom. A gente fez uma internet gratuita. Eu inventei uma coisa lá, que era ganhar com interconexão de telecomunicação. Existia um problema nas redes de telecomunicações. Resumindo, dependendo do ponto de presença ou do ponto de saída, uma tele pagava para a outra e, no fim das contas, a Brasil Telecom gastava uma fortuna com isso.

Percebi e fui bater na porta da Brasil Telecom, dizer que tinha uma ideia e um provedor, e que sabia como economizar centenas de milhões por ano para eles. Ela comprou a ideia e investiu uma grana no iBest. A gente fez um acordo de 10% primeiro, mas ela tinha uma fórmula que podia usar para comprar a gente por valores predeterminados.

E foi uma super história de sucesso. Chegamos a ter 49% da área da Brasil Telecom. No primeiro ano de operação deu um Ebitda (indicador de potencial de geração de caixa) gigante e ela comprou o resto do iBest. Não por causa da mídia, mas do provedor. Foi muito bom para todos acionistas. Eu já tinha desinvestido nas outras empresas, decidi desinvestir em tudo. E saí, feliz.

Depois de vender para BrT, você foi fazer o que?

Continue investindo em empresas. Empresas normais, de shopping, mas não ficava à frente do negócio. Só resolvi ficar à frente de novo em 2007, ano em que o YouTube foi vendido. Percebi que tinha um negócio interessante. As pessoas não achavam o que queriam dentro do Google. Se você estivesse procurando um vídeo de cachorro, na época, no Brasil, só achava se estivesse escrito “cachorro” no vídeo. Fiz um vídeo aggregator nos Estados Unidos que teve um monte de sócios legais.

Mas em 2008 e 2009, com o problema econômico nos Estados Unidos, somado à minha percepção de que o Google não ia deixar ninguém ganhar dinheiro com vídeo, achei melhor fazer um write off (sair da empresa) da empresa. Hoje, me ressinto muito disso. Porque em 2009 a última coisa que a gente decidiu fazer estrategicamente foi um agregador de vídeo em cima do Facebook, que estava começando. Teria sido maravilhoso. Mas não adianta olhar para trás.

Fiz um outro negócio de games, que foi bem. Foi vendido para a Mosaic. Mas nada que eu fosse ficar à frente. Aí, em 2010, fiz uma empresa chamada Brasil/CT. Hoje, estou fazendo o iBest porque eu quero que seja tão grande, tão grande, que compense a amargura que eu tive com a Brasil/CT.

Criei o primeiro super app do Brasil, em 2017. A gente estava muito à frente do mercado e segurou. Quando voltou, o mercado já tinha outros. No fim das contas, eu vendi a Brasil/CT para a Ipiranga, que acabou de lançar um site gigante e está faturando mais de bi. Mas aí não fiquei à frente. Vendi, ganhei um dinheiro, mas não fui protagonista.

E como surgiu a ideia de voltar com o iBest?

Estava pensando, no fim do ano passado, e percebi que a Brasil Telecom se juntou com a Oi, e a Oi parou de fazer o iBest em 2008. Aí me caiu uma ficha. As razões pelas quais eu fiz o iBest eram competitividade de mercado; necessidade do consumidor de encontrar as melhores alternativas; e ser um guia, de modo geral.

Tudo isso hoje está muito maior. O mercado é muito maior, porque a internet é o dia a dia de todo mundo. Você tem muito mais competidores. E todo mundo que tem um negócio acaba fazendo marketing para dizer “sou o melhor”. O que o iBest fazia era dar esse selo de “sou o melhor”. O mercado dizia quem era o melhor a partir da votação. E nós éramos a ferramenta de outorga, segundo os brasileiros. Com a nuance de que eram dois prêmios, um pelo voto popular, outro pelo voto de especialistas.

Agora, vamos pegar, por exemplo, bancos digitais. Olha a competição: Banco Inter, Itaú, C6, Mercado Pago, Pague Seguro. Têm vinte, gigantes. E o ponto é, faz sentido ter 20 bancos digitais gigantes? Não faz. Por que tem? Porque é um mercado novo. Todos vão brigar para saber quem é o melhor e vai ter um processo normal de consolidação. E o iBest vai ser a forma de o mercado dizer: olha, esse aqui é o melhor.

O que era importante no iBest naquela época, em termos de categorias, e o que é importante hoje?

A maior diferença é que, quando você saia da área de conteúdo e ia para serviços em geral, a internet não era o foco de todas as empresas. Você tinha um Bradesco e um Itaú brigando para ser o melhor da internet, mas a internet significava um pedacinho só do negócio deles. Hoje, a internet é core de tudo.

Por exemplo: e-commerce, antigamente, era B2B e B2C. Hoje, a gente tem nove categorias de e-commerce. Segmentações de tecnologia, de farmácia, de restaurantes, de supermercado. Você segmenta muito mais de acordo com o uso das pessoas.

Como você chegaram aos Top10 de cada categoria?

Um ponto importante do iBest hoje é o algoritmo que ele tem. O algoritmo mostra o que a população quer. Se a gente for com uma visão elitista, de dizer que cultura é isso aqui, você vai fazer algo que vai satisfazer as pessoas de um grupo que entende cultura dessa forma e não vai ser interessante para a maior parte da população. Então, a gente já tem um processo técnico, um voto popular. Mas a base, os finalistas, são o que a população quer.

Como foram repensadas as categorias do prêmio? Foi através do algoritmo?

Não. O algoritmo trabalha para a gente. A gente fala o que fazer e ele faz. Mas tem que explicar direitinho o que a gente quer. Isso fui eu, em conjunto com especialistas. Tenho relação com muita gente, que vem da época da Mantel, e fui fazendo um trabalho, que demorou alguns meses, de entender quais são os assuntos relevantes, discutir com especialistas de cada área e saber exatamente se faz sentido ou não cada categoria. E com que nuances.

Definidas as categorias, vocês colocaram o algoritmo para trabalhar. Como foi construído esse algoritmo?

Uma vez definida a categoria, a gente tem dois desafios. O primeiro é como conseguir entender quem são os mais relevantes, se às vezes temos centenas de milhares de opções. E, segundo, as opções não estão todas em um lugar só. Conteúdo sobre tecnologia, por exemplo. Você sabe que pode pegar no YouTube, no Facebook, no Twitter, Instagram, em sites, em apps. E ai? E aí tem que olhar tudo.

Então, a gente fez duas coisas. Primeiro, uma maneira de pegar os maiores. Segundo, uma maneira de conseguir comparar esses maiores. Pegamos cada rede. Por exemplo, o Instagram. Quem é relevante ali? Quantos views têm? Quantos repost? No YouTube, a mesma coisa. Para cada rede, você enumera quais são as métricas relevantes. Para cada rede foi feita uma fórmula. O score dessa fórmula representa, na nossa visão, quem é mais representativo naquela rede.

Depois, fazemos outra fórmula, que é um algoritmo de juntar algoritmos. Porque não é só somar. Dependendo da categoria em que você está, o peso que uma rede tem é diferente do de outra. Em moda, por exemplo, o Instagram tem mais peso que o Twitter. Em notícia, o Twitter tem mais peso que o Instagram. E também tem outras coisas. Vamos dizer que uma entidade qualquer decida só ter Facebook. Não pode ser penalizada e levar zero, porque se ele estivesse em outro lugar talvez fosse consumida. Tem que ter uma maneira de compensar isso. Foi um trabalho de alguns meses. Agora, é só jogar os dados lá.

Na década de 1990, na era pré-bolha, a internet tinha festas nababescas na Vila Olímpia. Hoje, o iBest volta em um contexto de pandemia, em que a gente nem pode ser reunir. Há uma série de restrições. Como você compara os dois momentos?

Muito melhor sem pandemia, né? As festas eram realmente muito significativas. Era o grande momento do ano, para todo mundo que trabalhava na área. A nossa expectativa é voltar a ter festa já no ano que vem. Este ano, vamos inventar uma coisa que já está em desenvolvimento para o online.

Mas o ponto é que, para uma iniciativa qualquer, para um influenciador, o fundamental é ganhar o prêmio, porque eles vendem seus patrocínios. Poder dizer, “sou o melhor do Brasil”, é muito importante. Eles vão querer ganhar, independente de ter uma festa ou não. Claro que a festa tem a coisa do ego, da satisfação pessoal. Mas isso eu diria que é um segundo plano.

Qual é o modelo de negócios?

No passado, em um primeiro momento, a gente vendia patrocínio, mídia, que é a coisa fácil. No ano que vem, a gente vai fazer também. Só que vamos transformar esse serviço, cada vez mais, num guia, que pode ser monetizado de outras maneiras. Por exemplo, você pode vender relatórios sobre conteúdo.

Imagine que a gente aprofunde a relação com os votantes e peça a opinião deles sobre alguma uma coisa. Essa opinião vira informação, inteligência de mercado. A gente pode perguntar para o cara que consome A por que ele não consome B. São dados importantes para o A e para o B. Vamos atrair esse fluxo de pessoas com uma coisa que eu não posso dar detalhes, mas a ideia é sermos um intermediador de negócios. Meu plano é de três anos. Tem coisas já pré definidas para acontecer em cada ano.

Criar o novo iBest foi mais fácil?

Essa minha empresa tem duas características. Primeiro, ela nasceu virtual, cada um na sua casa. E vai continuar assim, mesmo quando acabar a pandemia. E a segunda coisa é que ela é totalmente baseada em três plataformas SasS. Uma é uma plataforma financeira e administrativa. Outra é uma plataforma de gestão de processos colaborativa. E a terceira é uma plataforma de gestão de redes sociais. E só.

Tem quem fale em um boom excessivo de valorização de startups. Você acredita nisso?

Acredito. Espaço para startups tem e vai continuar a ter. O ponto é o seguinte. Estamos vivendo um momento de muita liquidez no sistema financeiro. Os juros caíram no mundo, estão baixos. Investir em renda fixa não faz sentido. Os bonds também não valem nada. Isso aumenta o percentual de risco de quem tem que gerir dinheiro. Aumentando o percentual do risco contra retorno, você tem mais dinheiro que vai para startups ou outras empresas.

Eu dificilmente entraria em uma startup com esses valuations que tem agora, acho loucura. Podem vingar, mas prefiro ter uma percepção mais tipo Warren Buffet. Se não faz sentido para mim, não é porque o mercado está indo que eu vou.

Na sua trajetória como empreendedor, onde acha que acertou e onde errou?

Eu errei em duas coisas. Uma foi com o WeShow. Sai com receio de que o mercado não fosse se recuperar. Fui precavido demais. Não queria investir dinheiro dos sócios achando que tinha muito risco.

Outra foi com a Brasil/CT, que acabou agora, uma parte vendida, a outra terminada. Acreditei em um management team que no qual não deveria ter acreditado e tive um sócio que não ajudou. Mas prefiro não lavar roupa suja em público. O que eu aprendi foi que é preciso ter mais certeza antes de delegar. Tanto delegar na mão de um CEO quanto delegar uma sociedade a um sócio que não compartilha a sua visão.

E em que acertou?

Tive alguns. Tanto o iBest passado, quanto a Neoris, quanto a Booknet, que virou Submarino, foram acertos bons. Tive muitos acertos como investidor de negócios de fora.

Tem algum caso curioso de bastidor que possa contar?

Talvez a história de que eu mais me orgulho seja a seguinte. Quando houve estouro da bolha, o iBest era uma empresa de mídia, fazia o prêmio. Vivia bem, já estava fazendo na Espanha e no México.

E aí parou tudo. O GP, que era sócio, e era o maior investidor de ponto.com da época. O Beto Sicupira (Carlos Alberto Sicupira) chegou para todas as empresas e falou que não tinha mais dinheiro. Eu falei com meu sócio e disse que a gente precisava de dinheiro para mudar o iBest. E ele disse que não tinha.

Eu falei, tá bom. Fiz um cheque e emprestei para a empresa a custo zero. Falei assim: “Se der tudo certo, a empresa me paga de volta, tá bom?”. E o cara falou: “tá bom”. Fiz uma série de coisas no iBest, entre elas transformar em provedor. Depois teve a venda para a BrT. Foi lindo, mas nunca me deram um parabéns por isso. Nada.

Um tempo depois, me liga esse cara do GP, que era meu sócio, para dizer: “olha, Marcos, tem uma empresa aqui que a gente está entrando, e a gente está pegando dinheiro só dos sócios. Só que a gente queria abrir para você, se você quiser entrar também”. Eu fiz algumas perguntas ao telefone e, em 15 minutos, disse que queria, sim. Peguei uma parte boa. Resumindo a história, dois ou três anos depois, a empresa abriu capital e valorizou 33 vezes o investido. Eu sempre falo que esse foi o melhor obrigado que eu recebi.